一、計畫關鍵指標自評

(ㄧ)如何促成教師組成跨域虛擬學院?

  • 灶咖計畫推動的理念在於透過飲食為載體,建立人與人之間的互動與信任關係,進而達到理念溝通與情感交流,因此,除了網站、FB粉絲頁、行政群組織之外,並不會陷入對虛擬可以產生無時空限制的迷失,因為網路虛擬的空間必須透過電子工具作為基本工具才能開啟,這便涉及何時開啟、使用電子工具的軟體版本、閱讀工具螢幕的大小、網路連線穩度度等問題,因此,灶咖計畫推動跨域,但是卻不推動跨域虛擬。
  • 此外,灶咖計畫也不會陷入對學院作為一種知識場域的過度想像,因為「學院」的觀念仍然有教育體制用來分類知識的預設,容易與跨域的觀念產生自我矛盾。因此,灶咖計畫採用多種形式的面對面互動,包括:1、正式會議(如咖會議、灶會議、擴大會議、行政會議等),透過事項報告、列管追蹤、提案、臨時動議等方式達成功溝通的效果。2、工作坊,以特定主題的深度研習與實作產生更為聚焦的互動與溝通。3、實作參與,不同老師的課程有實作時,都會公告訊息讓其他老師與助理可以自由參加,讓互動介面擴大。4、咖空間用餐時間,許多老師透過在用餐時相遇,自然產生許多理念與執行上的溝通。

總之,灶咖計畫相信,人與人面對互動的溫度以及透過不同場域下的溝通本身,即是絕對而真實的跨域。

(二)如何形成學生跨域修課與共創?

採取的策略包括課程、工作坊、自主提案等三大類。

  • 課程:因為台東大學自104學年度推動課程模組,表面上降低系所之間的選課壁壘,但因為要修完特定模組,反而把學生選課更加限縮在系的專業上,此外,課程的修改必須通過三級三審的程序才可變更,教師的開課彈性越縮越小,對學生的跨域學習極為不利,為了產生學生跨域修課,灶咖計畫與人文學院院辦公室協商,將原先具有學院內部封閉性的院共選課程,如:社會科學概論、人文與藝術概論等課程,增加許多灶咖計畫老師開設新課程加入院共選中,透過這個方式產生新的開課空間,也讓學生獲得跨域學習的機會。
  • 工作坊:為了彌補課程在時間、空間、學分、成員組成等限制,灶咖計畫透過工作坊的形式,提供學生更多跨域學習與共創的平台。例如:土生土長陶鍋製作工作坊、灶空間搭建工作坊等。
  • 自主提案:學生透過自主提案,自行發想實作的領域與類別,由灶咖計畫提供空間、器材、資金、人力、技術等支援,讓跨域學習與共創的發動端與主體性由學生自行掌握。
  • 擴大校內連結:在第二期計畫中,加上三位來自理工、師範不同學院的老師進入計畫行列,更透過人文學院老師前往不同學院以及到通識教育中心開課,將跨域選課與共創的觸角延展出去。
  • 深耕在地網絡:持續綰結第一年計畫為基礎建立的在地社群、業師、族人……,並以各種方式進行雙向以至多向的交流互動,徹底落實「互為主體式」的協力合作學習宗旨。

二、團隊回饋與反思

(一)對校內人文社會所師生所產生的影響與改變

  1. 透過飲食產生信任:
  • 灶咖成員透過公平貿易、社會企業、友善農業、在地小農、社區連結、多元文化等指標為食材來源的選擇標準,相對以往福利社販賣的微波食品與包裝食品,在提升食農教育與消費正義的概念下,對飲食產生信任感,不再擔心透過食物會產生對環境與身體的負擔。
  1. 透過跨域反思與刺激學習:
  • 連結人文學院四個學系老師的開課與實作,引發許多觀念上與學科本位上的辯論,透過不斷的討論釐清是單純學術用詞的差異,還是學科知識類型產生的限制,是計畫團隊老師進行「自我跨域」或「不跨」的絕佳實驗場域。老師與助理們的討論與相互學習,使計畫的推動,更具動能與反思性,進而透過課程與工作坊對學生產生跨域學習的動機。
  1. 透過場域產生連結與互動:
  • 透過院共選課程、工作坊實作、總結性課程展演、咖空間用餐、灶空間烹煮與部落及相關組織的合作與串聯,讓許多原本在一起卻不太認識的人、事、食材、文化、知識、藝文……產生多樣的連結,進而生發更多人與人、人與地方、人與自然……之間的深刻互動。

(二)對校內行政體系所產生的影響與改變?

  1. 計畫團隊教師積極參與校內行政及公共事務:
  • 以一個計畫翻轉過去以師院體制為主的學校行政體系並非易事,在策略上,可以分為三個部分:首先,本計畫的參與老師積極加入校級的委員會,如校務基金管理委員會、校園景觀規劃委員會、校課程委員會,透過會議產生資金分配、灶咖景觀建置、院共選課程開設、老師共開課程的學分計算方式的行政支援與法規修改。再者,以計畫主持人校長的支持下,協同主持人人文學院院長為首,展開在校務會議、行政會議中,說明灶咖計畫在校園中對校園飲食、非營利、師生跨域共創等觀念,獲得主管的接受與認同。最後,透過接受學生自主提案的過程朝向引導學生籌組社團的方式,讓學生成為校園飲食的共同管理者,突破過去以行政單位對待外包廠商的法規約制與商業模式。
  1. 計畫實驗性課程逐步納入全校推動之「跨領域學程」、「就業學程」與「頂石計畫」:
  • 本校目前在教學上推動「跨領域學城」與「就業學程」之設置,在本計畫中未來可發展之課程,即能納入其中,成為可持續性發展推動之課程。另外,亦有推動頂石計畫(Cap Stone),與灶咖計畫的想法不謀而合,在第二年計畫中也將有教師以結合頂石計畫的理念,以培養學生面對實際的問題,運用所學跨域地解決問題,以灶咖空間為實作核心,連結鄰近部落或社區,透過實作以學生創業的方式,嘗試實驗開創性的經營模式(Business Model)。
  1. 校內行政體系與思維的改變
  • 以往校園內師生的餐飲空間都以外包方式委託給廠商經營,缺乏師生參與以及對食安、消費正義等概念的推動,灶咖空間成為突破校園餐飲制度的首例。
  • 提案改變計畫協同主持人可以納入教師考評分數項目,同時校方已同意並已頒發灶咖計畫七位「共同主持人」等同「子計畫主持人」證明書,以鼓勵及支持教師參與計畫,同時讓參與計畫的教師,在校內教師評鑑、學術獎勵,及升等記分上,都能與獨立的「子計畫主持人」享有同等的績分計算。
  • 本計畫各項規劃與執行,由一名團隊核心成員擔任,該員授課時數經副校長同意,在不超鐘點前提下,可減少授課三小時。
  • 積極面對校內的匿名檢舉文化,計畫執行過程遭受不少匿名檢舉,如違章建築、校園營利等,皆採取正面說明法源與執行原則化解誤解。

(三)長期而言此計畫的獨特亮點為何?

  • 第一年計畫籌備階段時,成員們便以深入討論到,如何在計畫結束後讓跨域實踐場域可以持續運作的方法,因此,在以飲食為媒介的食農教育之外,灶咖計畫特別加入社會企業的理念,這樣的規劃便是看到計畫在三年後如何讓社會影響力或互惠經濟價值可以持續產生能量。
  • 在第二年計畫中,灶咖將招募並培訓對灶咖計畫有認識與想法的學生組成社團,社團也可成為學生進入灶咖行政事務的起點。透過社團的形式擴散學生的參與介面,也讓其他尚未接觸灶咖的學生,藉由社團活動產生加入並參與的意願。社團的成立,一方面增加灶咖空間的多元使用、同時因社團出現,也能將延長營業時間與開展新的營業類型列入灶咖未來經營模式之一。
  • 在第三年的計劃中,灶咖將組成合作社,讓師生職員工可以自由入股,組成管理委員會之後,灶咖跨域場域便可以從計畫轉型為校內共創的社會企業。計畫本身的階段性定位、發展社會企業產生永續經營、以合作社產生參與的多元性,是灶咖計畫成員有信心三年後可以繼續運作下去的關鍵。換言之,灶咖計畫雖希望能勾勒出三年後可產生之社會影響力或互惠經濟價值,但也並不希望預期哪些具體成果與發展途徑,成為第三年組成的合作社以及管理委員會的框限,對灶咖團隊而言,如在計畫執行過程中,能為東大或臺東地方創造一個場域、機會和可能性,「功成不必在我」,協力合作,盡力而為是唯一途徑。

(四)如何傳承與延續?

  1. 建立學生社團培養實作及營運人才:以學生成立社團之形式,藉由本計畫跨領域課程及專業技術人員之技術導出,培訓相關企劃、行銷、烹飪等實作人員,為未來計畫結束後,灶咖兩空間之運作達成延續之效果。
  1. 以「模擬企業」過渡到未來之「社會型企業」:近期以「模擬企業」之形式累積相關營運資金,一方面藉由跨域課程找尋團隊運作人力與模式,待資金符合相關規定後,實際成立工作室或規劃推動單位,並以灶咖兩空間為基地持續運作,延續灶咖計畫試圖使本校成為社會企業、公平貿易、認識在地多元文化之資訊共享平台的理念。

三、給教育部的建議

  • 在執行「東大’avuwan」計畫過程中,計畫團隊成員可以充分感受到計畫推動辦公室對本計畫的關注與大力支持,使「臺東大學」在一區域上的獨特性,透過「東大’avuwan」計畫或許不能全面展現,但未嘗不是一以不同方式進入地方的路徑。正因為不一樣,國立臺東大學此一自2003年起由一師範體系轉型而成的綜合大學,雖已轉型了十餘年,但與它曾有過55年的師範體系前身相較,要迅速立即打破校園由上而下的行政倫理與文化,實具有挑戰性,因此在短期內與其期待由上而下的轉變,計畫團隊目前以由下而上尋求突破的策略,當更為可行及具可持續性,換言之,在第一線實作的老師在執行計畫的過程中,如碰到在現有行政下窒礙難行之處,如:跨域課程在既有課程框架下的容受、灶空間使用「明火」、小農無發票收據可開立……等,因為有實際的「案例」,才有「鬆動」的必要和可能性,這對其他大學或許是無足輕重的小事,卻可能是對臺東大學而言有意義的要事。
  • 若計畫推動辦公室將「行政改革」的期待,奠基在理解各校文化差異的脈絡下,透過看到本計劃中的基層教師,運用溝通、協商、串聯、修整、協力、合作的努力與策略,從事校內文化行政改變的可能性,對於本計畫未來的永續發展,無疑是一大助力和體恤。另外,建議計畫推動辦公室除了重視學校行政體系的反轉之外,亦應重視由下而上的精神。國立臺東大學作為由師範體系轉型的大學,在短期內要打破校園內由上而下的文化有其挑戰性,需要由下而上的策略逐步漸進之。若計畫推動辦公室可以看到校內基層教師們如透過串聯與合作的努力與策略,其實有其長期的校內文化改變戰略的可能性,對於本計畫未來的永續無疑將是一劑強心針。